外籍員工的教育訓練，建議分成三個階段來排：到職期先教「聽懂指令、問得出問題」，上線後的穩定期補「異常回報與班組溝通」，進階期才處理書面與會議。三個階段之間要留驗收點，不是排完課就結束。這份計畫可以併進公司現有的教育訓練表（也就是每年排新進人員訓練、在職訓練與法規必修課程的那份年度計畫），也可以另開一條線，差別在上課語言與驗收方式，下面會分開說明。

需要先說清楚的是，這篇談的是語言訓練的規劃。勞工安全衛生教育訓練本身由企業或專責單位辦理，我們做的是讓受訓者聽得懂那些課、看得懂那些單。兩件事要並排在同一份計畫裡，但不是同一件事。

通用的教育訓練表為什麼套不上外籍員工

因為那份表預設「受訓者聽得懂上課的語言」。一旦這個前提不成立，訓練的內容再好也傳不過去，簽到單上有名字，能力卻沒有進來。這是規劃時最容易漏掉的一層。

實務上常看到的狀況是這樣：新進人員訓練照原表上，外籍員工坐在後排，全程由中文最好的同鄉在旁邊低聲翻譯。課上完了、測驗簽名了，但真正進到腦子裡的是同鄉轉述的版本。轉述會漏、會加、會按自己的理解重排順序。訓練紀錄完整，實際落差卻是打開的。

同樣的問題會出現在每一份靠文字傳遞的東西上：作業標準書、公告、交接表、異常回報單。這些都不是外籍員工在課本裡學過的中文。他們學過的是日常生活的中文，現場用的是工作的中文，兩者之間有一段沒有人教過的距離。我們在專欄裡分別寫過交代工作與公告這兩個環節，這裡不重複。

三個階段，各該教什麼

把語言訓練攤成三段，是因為外籍員工需要的中文會隨著他在廠裡的位置改變。一次把所有內容倒完，學的人記不住，排課的人也很難驗收。

第一階段：到職期

目標是讓他能安全地開始工作。教的是指令的聽辨、位置與數量的說法、停機與呼叫的用語，以及最重要的一件事：怎麼說出「我不確定」。願意開口說不確定，比會講十個專有名詞更能防止損失。

這一段的內容和職務綁得很緊，不同產線要教的詞不一樣。語言標準要教到什麼程度、期程怎麼抓，我們在職前與上工基礎班的說明裡有比較完整的敘述。

第二階段：上線後的穩定期

人已經會做事了，這一段補的是把事情講回來的能力。異常怎麼描述、交接怎麼說、被問「懂不懂」的時候怎麼回答得有內容。這段的訓練往往最被低估，但它決定了異常是在十分鐘內被講出來，還是兩小時後才被發現。

安排上建議與現場的排班一起談，課時短、次數多，比一次上完長時數有效。內容也要跟著當期真的發生過的異常走，教材依產線客製指的就是這件事。

第三階段：進階期

留下來的人會開始接觸書面與會議：填表、看公告、參加班前會、帶新人。外籍工程師與儲備幹部的需求也落在這一段，議題從現場用語換成會議與簡報的中文，包含台灣職場把否定與指派包在客氣話裡的那一層。這一段的規劃可以參考商務華語班。

併進現有訓練表，還是另開一條線

兩種都行，選哪一種取決於外籍員工的人數與程度落差。人數少、程度接近，併進現有表最省行政成本；人數多或程度分散，另開一條線比較好驗收。公司如果還沒有那份年度訓練表，不必為了這件事先補一份，直接照上面三個階段排就可以。

比較項目 併進公司現有教育訓練表 另外排一條語言訓練線
適合的情況 外籍員工人數少、程度接近，且已有固定的年度訓練節奏 人數較多、程度落差大，或同時有產線與工程師兩種對象
上課語言 需要先把講師用語與教材簡化，否則等於沒上 課程本身就是華語課，從程度往上帶
驗收方式 沿用現有的測驗與簽核流程，另加語言檢核點 以語言能力的級別驗收，再對應回職務要求
要注意的地方 省下的是另排課表、另走簽核與紀錄的工，但容易變成「有上到課」而非「有學到」，檢核點要寫清楚 要和現場排班協調上課時段，否則出席率會掉

不論選哪一種，班型人數彈性，依需求洽談。實際要怎麼切，通常在需求訪談時對著現有的訓練表一起看最快。

驗收標準怎麼定

驗收要有一個和訓練單位無關的共同語言，否則「有進步」會變成各說各話。我們以官方的華語文能力測驗 TOCFL（Test of Chinese as a Foreign Language，由國家華語測驗推動工作委員會辦理）的成績作為參考依據，讓企業端看得到一個外部的刻度。

比較務實的做法是兩層並用。外層用 TOCFL 的級別看整體程度的位置，內層用職務自己的檢核點看能不能上線，例如能不能複誦一次交辦內容、能不能把一個異常講清楚。外層負責對外說明與比較，內層負責決定他今天能不能站那個位置。兩層都要寫進計畫，只有其中一層會出現落差：級別到了卻做不了，或做得了卻沒有依據說明。

需求訪談不收費。先抽測再排計畫，比先排計畫再發現分班錯了省事，實際的抽測與試辦安排依需求洽談。

規劃時最常見的四個錯誤

把語言訓練排在最後一格。訓練表通常按重要性往下排，語言被放在年度最後一季。但前面每一格的訓練都依賴語言，順序一顛倒，前面的訓練效果都會折損。

用翻譯代替訓練。翻譯解決的是當下這一句，訓練解決的是下一句。兩者都需要，但把翻譯寫進訓練計畫當成訓練項目，計畫就沒有累積。

只辦一次。到職訓練辦完就結束，是最常見的安排。中文會停在剛好夠用的程度，之後不會自己往上走，因為現場沒有需要他講更多的壓力，也沒有人糾正。

只看出席不看能力。簽到單是行政紀錄，不是成效。計畫裡每一段都要寫出「結束時他應該做得到什麼」，寫得出來才驗收得動。這四件事通常不是疏忽，而是因為原本那份表就不是為外籍員工設計的。

常見問題

外籍員工的教育訓練一年要排幾次？

與其問次數，先問階段。到職期是一次集中的訓練，上線後的穩定期建議維持固定的短時數課程，進階期則依人員的發展需求安排。實際頻率和產線排班、輪班方式有關，通常在需求訪談時一起排定，不建議先定次數再找內容填。

可以和公司現有的員工教育訓練併著辦嗎？

可以，但要先處理上課語言與檢核點兩件事。講師用語和教材如果沒有先簡化，外籍員工坐在同一間教室裡的實際吸收會很有限；檢核點如果沿用原本的測驗，也容易只驗到「有出席」。上面的比較表列了兩種排法的差別。

訓練成效怎麼跟主管或總部說明？

用外部刻度加內部檢核。外部用 TOCFL 的成績當參考依據，說明程度落在哪個位置；內部用職務檢核點說明他現在能獨立完成哪些溝通任務。前者可比較，後者可驗證，兩個一起給比只給其中一個有說服力。

員工程度落差很大，同一班上得動嗎？

程度落差大的時候建議先抽測再分班，不要先開班再調整。抽測與分班依實際程度與職務需求討論，班型人數彈性。同一廠有多個班的情況並不少見，內容可以共用架構、各自增減詞彙。

目前有線上課程嗎？

目前以到公司、到廠的實體授課為主，全台皆可，實際形式可依需求討論。廠場課程的好處是教材可以直接對著現場的機台、單據與公告來設計，這一點在到職期與穩定期的差異最明顯。

先從手上那份訓練表開始

規劃外籍員工的教育訓練，起點通常不是寫一份新計畫，而是把公司現有的訓練表攤開來，一格一格問：這一格的內容，外籍員工聽得懂嗎？看得懂嗎？答不出來的那幾格，就是這份語言訓練計畫要先處理的。不同產業的排法差異，可以參考產業應用的說明。想對著自己的訓練表討論，歡迎預約課程洽談。